Résoudre les conflits en entreprise en 3 étapes

Les chefs d’entreprises se disent souvent porteurs de nombreuses casquettes – et pour cause. Cependant, nul n’est tenu d’être diplômé en psychologie sociale. On vous donne ici 3 stratégies clés pour dénouer les tensions au sein de votre entreprise. La crise n’a rien d’une fatalité.

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Tout dirigeant ou dirigeante en a fait l’expérience : sa société est une part de la société. Elle en est une illustration, une concentration, une synthèse. Ce qui se passe hors les murs de l’entreprise, tout ce qui vibre, tout ce qui palpite à l’extérieur, vient trouver sa correspondance en interne. En fait, le milieu professionnel est un champ à l’image des autres : il est fait de matière humaine, avec ses grâces et ses petitesses. Affections réelles, complicité, mais aussi concurrence et mesquinerie, parfois. C’est ainsi, c’est très bien, et c’est sans doute ce qui fait de l’entrepreneuriat une aventure humaine au sens le plus fort.

Seulement voilà, il n’est pas toujours bon que la nature humaine prenne ses aises. En 2021, OpinionWay publiait une étude révélant que les 2/3 des salariés rencontraient du conflit dans leur environnement professionnel, perdant en moyenne trois heures par semaine dans la gestion de tensions. Soit… vingt jours par an !

Pourtant, ce qui s’est déréglé peut revenir à l’état d’équilibre – et le doit. Pour que le coût salarial ne soit pas une vaine dépense ; pour éviter le désengagement des collaborateurs, voici 3 étapes à suivre pour aboutir à une résolution du conflit. 

1. Les 5 principaux motifs de conflit en entreprise

Avant toute chose, il importe de comprendre comment on entre en conflit. Les mécanismes qui y conduisent ; pour savoir ensuite comment en sortir.

#1 Communication

Stratégie incomprise, interprétation erronée des consignes, malentendus entre collègues : une communication insuffisante aura tendance à tendre l’atmosphère de travail. Agacements, rumeurs, méfiance, les conséquences sont aussi pesantes que dangereuses. On n’a jamais tort de clarifier une situation ! 

#2 Valeurs

Des opinions, des points de vue différents entrent en opposition. Bien souvent, chaque partie tient une position qui repose sur des modèles ou des bases idéologiques qui n’ont pas été remis en question. On se braque alors. On n’échange pas, mais on s’affronte. On n’entend pas, mais on attaque. Toute idée de compromis est exclue, par nature. 

#3 Reconnaissance

Lorsqu’on a le sentiment que son engagement n’est pas apprécié à sa juste valeur, il en ressort mécaniquement une baisse de moral et d’engagement. Le terrain, alors, est fertile pour toutes sortes de dissensions. Le salarié peut se convaincre qu’il n’a plus rien à perdre… 

#4 Discrimination

Ici encore, le sentiment d’injustice est un puissant carburant pour les tensions. La productivité s’en ressent, l’image de l’entreprise risque d’être écornée et, surtout, c’est la voie privilégiée pour le litige. À tort ou à raison. 

#5 Concurrence

Il est vrai que la pression peut être source de performance, mais le contraire est tout aussi juste. On veillera donc à doser l’usage de la compétition interne pour éviter que l’émulation ne tourne à l’affrontement. 

2. 4 stratégies pour sortir du conflit

Le conflit a éclaté. Quelque chose grondait depuis plusieurs semaines. De temps à autre, en réunion, une remarque assassine, l’air de rien. Des regards noirs. Des dysfonctionnements, de l’information qui transite mal. Des clans se sont progressivement formés. Les solitudes se sont installées. 

Alors, comment en sortir ? 

#1 Mettre ses propres émotions de côté

L’attitude fondamentale, pour la direction ou les cadres (quels que soient leurs profils), c’est le choix du calme et de l’objectivité. Une part de la situation vous échappe. Nécessairement. Les choses sont plus profondes qu’elles en ont l’air et, en tout cas, elles puisent dans des circonstances que vous ignorez, au moins en partie. En d’autres termes, vous devez vous tenir à distances de vos propres émotions. Sans être coupable, vous êtes néanmoins responsable. Responsable du climat, et c’est une lourde charge.

#2 Écouter vraiment !

C’est par cette attitude que vous parviendrez à installer des conditions favorables pour l’échange. Votre mission, dans ce cadre : écouter. Écouter avec attention, mais activement. Équilibre subtil, s’il en est ! Il s’agit alors de donner la parole à chacune des parties, mais sur un mode savant : laisser parler sans être passif. Vous devez chercher à clarifier, vous devez prolonger, reformuler s’il le faut. Soyez cette oreille idéale qui accompagne et reçoit, dans une même dynamique.

#3 De quel type de conflit s’agit-il ?

De cette manière, vous vous mettez en mesure d’identifier la nature du conflit. C’est capital. Demandez-vous s’il s’agit d’une opposition de personnalités, de valeurs, de positions, d’intérêts… En repérant la cause du trouble, vous lui offrirez des contours et le choix d’un mode de résolution n’en sera que plus aisé. 

#4 Tirer leçon de cet épisode 

C’est une situation singulière à laquelle vous assistez. Traitez-la comme telle. Cependant, il importe de l’apercevoir aussi comme un cas-type qui se reproduira. En un sens, résoudre et anticiper sont une même démarche ! Par exemple, prenez ensuite des dispositions pour favoriser, autant que possible, une communication transparente, organisez des feedbacks (retours d’expérience) réguliers, considérez les différences culturelles au sein de vos équipes, etc.

3. Le rôle salutaire de la médiation

Mais ne soyons pas angéliques : les bonnes volontés ne suffisent pas toujours. Et puis, lorsque l’instance chargée d’apaiser la situation est elle-même mise en cause, il devient nécessaire de faire appel à un tiers. C’est alors un temps de la médiation qui s’ouvre. On aurait tort, cependant, d’y voir un échec, ou la marque de tensions trop vives pour être résolues. Dans 70 à 80 % des cas, la médiation porte ses fruits.

#1 Qu’est-ce qu’une médiation ?

Le Code de procédure civile définit la médiation comme un « processus structuré, par lequel deux ou plusieurs parties tentent de parvenir à un accord, en dehors de toute procédure judiciaire en vue de la résolution amiable de leurs différends, avec l’aide d’un tiers choisi par elles qui accomplit sa mission avec impartialité, compétence et diligence ».

#2 Être aidé pour s’aider soi-même

De cette définition, nous pouvons tirer une idée forte : la bonne solution peut venir de l’intérieur moyennant un regard extérieur. D’abord, il importe que les salariés soient désireux de recourir à la médiation. Une liberté est à l’œuvre, témoignant du désir de ne pas laisser la situation se détériorer. Chacun a senti la perte de temps, d’argent et d’énergie qu’il y aurait dans cette dynamique. La démarche porte donc déjà une résolution en germe. 

Ceci, naturellement, est une série. Dans la vraie vie, il est une condition indispensable : l’impartialité du médiateur. Celui ou celle-ci se doit d’être neutre, se dispenser de tout jugement et appréhender d’abord sa mission comme une facilitation. 

4. Conclusion

L’une des clés de la sagesse entrepreneuriale consiste à distinguer le désagréable du mauvais. Ce qui est pénible, et la gestion de conflit l’est tout particulièrement, peut s’avérer utile, et même nécessaire. Nous pourrions adopter un regard médical sur la question. L’entreprise est un corps vivant et les tensions sont des symptômes de maux plus ou moins graves, plus ou moins profonds. Quoi qu’il en soit, ils attirent l’attention et appellent au soin car, dans l’indifférence, le pire est toujours à venir. On en ressort alors avec une meilleure connaissance anatomique et une santé plus solide. 

Lorsqu’on n’a pas su prévenir, on peut toujours guérir, c’est-à-dire sécréter d’utiles anticorps pour l’avenir. En elle-même, la crise n’est donc jamais mauvaise : seule compte la façon dont on la traite.