Comment réaliser un diagnostic externe pour votre entreprise ?

La reprise d’entreprise est un long cheminement qui se prépare au moins 4 mois à l’avance. Après avoir trouvé l’entreprise que vous souhaitez reprendre, votre première mission en tant que repreneur consiste à réaliser un diagnostic externe et interne de l’entreprise visée.

Cet article traitera uniquement du diagnostic externe. Tout ce qui concerne le diagnostic interne se trouve sur ce lien. 

Ce sont ces diagnostics qui vont valider la réalisation de votre projet de reprise. 

Ils sont essentiels pour ne pas ruiner, dès le début, votre nouvelle aventure de repreneur !

Évidemment, vous ne voulez pas céder l’entreprise que vous avez reprise 2 mois auparavant. Ce serait dommage…

Maintenant, vous vous demandez sûrement comment réaliser un diagnostic fiable et cohérent.

Quelles sont les différentes étapes clés à suivre ? 

C’est ce que nous allons voir dès maintenant !

Restez bien avec moi jusqu’au bout. J’offre à la fin de cette lecture, un exemple de diagnostic externe concret en suivant le modèle de Porter. 

C’est parti !

I- L’étude de marché

Tout bon diagnostic, interne comme externe, nécessite une une étude de marché en amont. 

L’objectif étant d’avoir une parfaite connaissance du marché sur lequel vous souhaitez opérer, mais aussi une idée claire du positionnement stratégique actuel de l’entreprise visée.

Le cédant communique généralement un certain nombre d’informations concernant le marché qu’il adresse.

Contrairement à la création d’entreprise, vous ne partez pas de zéro !

Il est donc toujours intéressant de poser des questions au cédant dès le début et de lui demander des documents commerciaux ou son Business Plan.

Mais attention… Cela ne doit pas vous empêcher de réaliser votre propre étude de marché ! Vous ne devez pas vous attendre à obtenir toutes les informations de la part du cédant. Vous ne devez pas non plus le croire sur parole. Vous voulez aussi comparer les points de vue et avoir votre propre opinion sur le sujet.

L’étude de marché d’une entreprise vise à trouver des informations sur les points suivants :

• La volumétrie, ou les parts de marché, du marché de l’entreprise
• La phase dans laquelle se trouve le marché (naissant, développement, stagnation, déclin )
• Le cœur de cible visé 
• La dimension géographique du marché 
• L’environnement de votre marché (barrières à l’entrée, innovations technologiques, aides disponibles, réglementations, lois…)
• Vos concurrents
• Les fournisseurs présents sur le marché
• …

Attention : une étude de marché reste théorique. N’oubliez pas de prêter attention à la réalité !

Pour la réaliser, vous allez utiliser deux sources : vos recherches personnelles sur internet et votre réseau professionnel et personnel. 

N’oubliez pas, vous avez autour de vous un certain nombre de professionnels que vous allez pouvoir solliciter !

Nous vous recommandons donc :

• d’identifier des acteurs spécialistes du marché concerné
• de préparer une liste de questions à poser
• de les contacter afin d’échanger

Ce sont ces questions qui vont vous permettre de confronter les résultats de votre étude de marché à la réalité des choses !

C’est là que vos diagnostics (internes et externes) interviennent afin d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise.

Ainsi, grâce à votre analyse et votre réflexion, vous allez mettre le doigt sur les opportunités de développement qui déboucheront sur des avantages concurrentiels !

II- Le diagnostic externe pour votre entreprise

Nous allons maintenant aborder les 3 éléments phares du diagnostic externe, à savoir :

a) La concurrence
b) Les clients
c) Les fournisseurs

Commençons sans plus attendre avec le premier élément du diagnostic externe : la concurrence !

a) La concurrence

L’étude de la concurrence revêt différents aspects. Dans un premier temps, il s’agit de faire la liste des concurrents directs sur votre marché :

• De qui s’agit-il ? 
• Combien sont-ils ?
• Quels prix pratiquent-ils ? 
• Quels sont leurs positionnements ? 
• Où sont-ils géographiquement ?
• Y a-t-il de nouveaux entrants susceptibles d’arriver dans un futur proche ? 
• Etc…

Dans un second temps, vous allez faire exactement la même chose, mais cette fois-ci, pour vos concurrents indirects.

Admettons que vous souhaitez reprendre une franchise de restaurant. Par exemple : Pizza Del Arte. 

Un autre restaurant, quelle que soit la spécialité proposée, est considéré comme un concurrent direct. Une épicerie ou un supermarché seront eux des concurrents indirects. Ils proposent de la nourriture, mais pas sous le même format. 

L’état de la situation de l’environnement concurrentiel vous permettra de mieux comprendre votre écosystème.

Vous serez face à ces concurrents au quotidien. Mieux vaut donc s’y préparer pour s’adapter au mieux !

Une fois que vous avez une bonne idée de la situation concurrentielle, la question est de savoir comment l’entreprise se positionne par rapport à ses concurrents : 

• Comment se différencie-t-elle ? (est-ce qu’elle a un positionnement plus haut de gamme ?)
• Y a-t-il d’autres alternatives ?
• Est-ce qu’elle s’adresse à la même cible ?
• La concurrence va-t-elle évoluer ?
• Etc…

C’est aussi une bonne source d’inspiration pour vous adresser à votre marché d’une manière complètement différente de ce qui se fait autour de vous.

Dernier point, n’oubliez pas de garder un œil sur l’arrivée potentielle de nouveaux entrants ! Dans le cas contraire, vous vous exposez à de gros risques.

Je vais vous donner un exemple concret : 

J’ai rencontré un entrepreneur qui a repris une librairie située dans le cœur d’un village du Loiret.

Il n’y avait aucune concurrence et cela lui semblait donc être une affaire intéressante !

Sauf qu’en faisant des recherches plus approfondies, elle aurait appris que dans un centre commercial à proximité, allait bientôt ouvrir un grand espace culturel !

De quoi faire beaucoup d’ombre à la librairie…

Résultat des courses : Trois ans après, cette personne a été obligée de fermer boutique à cause de la concurrence qui proposait une plus grande variété de livres à des prix plus intéressants. 

Elle aurait dû prendre le temps de se renseigner et de rencontrer les acteurs locaux. Cela lui aurait évité de perdre beaucoup d’argent…

b) Les clients

Comme toujours, les clients représentent une variable importante de l’équation.

L’analyse va vous permettre de déterminer en détail les caractéristiques des personas, les cœurs de cibles, de l’entreprise.

Pour l’étude de votre clientèle, il est capital de savoir quelle proportion du chiffre d’affaires représente chaque persona.

Si par exemple, votre cible principale est le professionnel du bâtiment, vous imaginez bien que ce persona représente une grosse proportion du chiffre d’affaires. 

Demandez-vous quelle part du chiffre d’affaires représentent les principaux clients de l’entreprise ?

On considère que la proportion est importante à partir de 5 ou 10% pour un groupe.

Cela signifie que, si un ou plusieurs de ces clients venaient à s’en aller suite à la cession de l’entreprise, vous perdriez une part importante du chiffre d’affaires. 

Il faudra donc veiller à mettre en place les bons systèmes pour conserver ces groupes de clientèle importants.  

Pour limiter les pertes, il est essentiel de comprendre qui sont les personnes en contact direct avec vos clients dans l’entreprise et d’évaluer la qualité de leurs relations.

Si le cédant a tissé des liens forts avec sa clientèle, notamment dans le cas d’un point de vente physique, il est possible que les clients changent de magasin après son départ de l’ancien gérant. Sans même vous laisser le temps de faire vos preuves !

De la même manière, certains clients peuvent être attachés à un salarié en particulier.

L’important, c’est de bien comprendre comment fonctionne la relation client pour répliquer les bonnes stratégies afin d’assurer une relation continue. 

Si on ne peut jamais être sûr à 100% que les clients restent à la suite de cession de l’entreprise, il est néanmoins possible d’anticiper.

Vous pouvez le faire de différentes manières :

• Mode de contractualisation :Vous ne pouvez pas garantir la fidélité de vos clients ponctuels après la cession. Par contre, si un client a signé un contrat annuel, alors vous connaissez le délai qu’il vous reste pour faire vos preuves. Prouvez-lui qu’il a toutes les raisons de rester avec vous !
• L’ancienneté et la fidélité des clients : La majorité des clients actuels sont-ils ponctuels ou engagés ? Avec cette donnée, vous saurez à quoi vous attendre ! 
• La dépendance des clients : Vos clients peuvent-ils facilement vous remplacer ? Il est toujours intéressant d’étudier le coût du changement pour le client et le temps qu’il faut pour le réaliser. Si la démarche est compliquée, vous savez que vous aurez une marge de manœuvre intéressante. Par exemple, dans le cas d’une agence de communication, les clients sont indirectement dépendants de l’entreprise. 

Enfin, il est essentiel d’interroger le cédant pour comprendre la gestion actuelle de la clientèle.

Voici une liste de questions intéressantes : 

• Quels sont les modes de distribution choisis et pourquoi ?
• Quels sont les canaux d’acquisition client ? Quels sont les plus performants ?
• Y a-t-il un processus de fidélisation en place ? 

Malgré toute votre bonne volonté, il est rare qu’il n’y ait pas quelques pertes suite à la transmission d’une entreprise ! Mieux vaut s’y attendre. 

Ne grillez donc pas votre trésorerie dans de lourds investissements avant d’avoir sécurisé la clientèle !

c) Les fournisseurs

De la même manière que pour les clients et les concurrents, vous devez vous renseigner sur les fournisseurs de l’entreprise que vous ciblez. 

Êtes-vous dépendants de vos fournisseurs ?

Exemple : L’entreprise que vous ciblez a un fournisseur de logiciel. En changer impliquerait un certain coût et beaucoup de temps perdu !

Cela veut dire que vous êtes dépendant de ce prestataire pour un outil utilisé au quotidien. 

La question principale à se poser à propos des fournisseurs sera donc la suivante : 

Est-il possible d’en changer facilement ? 

Si vous commercialisez un produit et que plusieurs fournisseurs ont la possibilité de fournir le matériel nécessaire à la production, cela sera plus rassurant. 

La dépendance à un fournisseur est très dangereuse pour plusieurs raisons :

• Il a un pouvoir de négociation beaucoup plus fort
• Il a la possibilité de fixer ses propres règles du jeu
• S’il vient à disparaître, vous ne pouvez plus assurer la production
• Etc…

Il vous faudra donc avoir une idée claire des relations avec les fournisseurs actuels de l’entreprise à reprendre.

Ces relations sont peut-être contractualisées. Dans ce cas-là, vous pouvez demander les contrats fournisseurs directement au cédant. 

Attention: selon les termes de confidentialité, vous n’y aurez peut-être accès qu’après la signature du contrat de transmission.

Ainsi, vous pourrez regarder des éléments comme : 

• les durées d’engagement
• les conditions tarifaires négociées (si existantes)
• les conditions de livraison 
• les frais de transport
• etc…

Prenez soin de lire toutes les petites lignes sur ces contrats. Si l’entreprise est engagée au moment de la reprise, vous l’êtes aussi ! 

Quand on parle de fournisseurs, on parle aussi de sous-traitants et de freelances. Pensez à relire ces contrats également.

Enfin, comme pour tous les autres aspects (concurrence, cible…) il est important de ne pas oublier quelle est la part de l’intuitu personae dans l’opération. Les relations humaines avec toutes les parties prenantes.

Vis-à-vis des fournisseurs, il arrive souvent que le cédant ait tissé de bonnes relations avec eux dans le temps. Ainsi, il a pu par exemple bénéficier d’avantages spécifiques, de remises…

Exemple : Le cédant a un ami chez le principal fournisseur de l’entreprise. Le jour où il vend son affaire, les conditions tarifaires peuvent être revues à la hausse !

Il faut être très vigilant sur ce genre de situations courantes qui peuvent impliquer une évolution des charges de l’entreprise.

Nous touchons la fin. Je remercie toutes les personnes qui sont arrivées au bout de ces 3 000 mots 🙂 

Comme promis, je vais maintenant vous présenter un cas concret de diagnostic externe !

III- Cas pratique de diagnostic externe d’une entreprise – Un hôtel en Jamaïque

En 1979, un professeur de la Harvard Business School du nom de Michael Porter conçoit dans sa chambre, un modèle permettant d’identifier et d’analyser les cinq forces concurrentielles qui façonnent chaque industrie :

• La concurrence directe
• La menace des nouveaux entrants 
• Le pouvoir de négociation des clients
• Les produits de substitution
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs 

Michael Porter est réputé dans le domaine de la stratégie d’entreprise, notamment en matière de concurrence. 

Quelques années plus tard, son outil de stratégie d’entreprise est reconnu mondialement.

Vous avez peut-être déjà entendu parler des 5 forces de Porter ? 

Et vous savez quoi ? 

Ce framework est très utile pour comprendre intégralement l’écosystème de l’entreprise que vous souhaitez reprendre. Le fameux micro-environnement ! 

C’est un élément clé du diagnostic externe d’entreprise.

Voici à quoi ressemble le modèle des 5 forces de Porter :

Il aide à analyser les faiblesses et les forces d’une industrie dans un marché pour identifier les facteurs clés de succès que l’entreprise maîtrise afin d’éviter que le profit ne soit capté par ces cinq forces. 

Cela vous permet :

• De comprendre qui sont les acteurs qui captent le profit sur le marché visé
• D’orienter ses choix stratégiques (investissements, innovations, positionnement…)
• D’aller en chercher de nouveaux facteurs de réussite pour capter davantage de profit sur le marché
• De conserver les avantages existants
• Mais aussi de prouver au cédant votre volonté, votre investissement et votre capacité stratégique

Personnellement, j’ai eu la chance d’aider un repreneur d’entreprise dans son travail d’analyse sectorielle. 

Cette personne avait pour projet de racheter un hôtel resort 4 étoiles en Jamaïque (dans la région de Montego Bay). Elle souhaitait attirer davantage de touristes européens pour relancer l’activité. 

J’ai décidé de vous partager l’analyse pour que ce soit clair pour vous !

Voici donc une mise en situation du modèle de 5 forces de Porter adapté à ce projet de reprise.

Force #1 : La concurrence directe – Forte intensité

L’intensité concurrentielle des hôtels est très élevée dans la région de Montego Bay, étant donné que c’est la plus visitée du pays.

Les concurrents représentent une forte capacité d’influence. 

C’est pourquoi nous voulons nous positionner en tant qu’hôtel resort en réponse à la standardisation excessive des établissements de grandes chaînes hôtelières (Hilton, Iberostar, Marriott Hotels…). 

L’hôtel resort se caractérise par un style et une personnalité uniques qui le distingue de ses concurrents. 

Pour contrer la forte concurrence, l’hôtel proposera un lieu unique au style reposant, des logements élégants et moins de chambres (49). Les touristes pourront se détendre pleinement et apprécier le calme de la nature jamaïcaine. 

Cette spécialisation peut représenter un facteur clé de succès. L’hôtel attire une clientèle spécifique et se distingue de la grande majorité de ses concurrents.

Force #2 : Le pouvoir de négociation des fournisseurs – Forte intensité

Les fournisseurs ont un grand pouvoir sur ce marché, car il y a beaucoup d’hôtels pour seulement 3 gros fournisseurs.

Comme l’hôtel possède un nombre de chambres restreint (49), il aura moins de pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs, car il achète en plus petites quantités. L’hôtel ne peut donc pas bénéficier des prix de gros. 

De plus, la grande majorité des produits provient de l’étranger, ce qui fait que les prix sont encore plus élevés.

Pour éviter qu’une grande partie des bénéfices ne soit captée par les fournisseurs, nous aurons recours à deux solutions :

• Nous allons travailler avec de petits fournisseurs locaux qui produisent des produits naturels pour accentuer le côté local.
• Nous réaliserons des partenariats avec des marques comme Bvlgari pour les produits d’hygiènes. Ainsi, nous bénéficions de ces produits gratuitement en échange de communication sur nos réseaux sociaux et de mises en avant auprès de nos clients. 

Force #3 : Le pouvoir de négociation des clients – Faible intensité

Les clients sont très nombreux et dispersés dans le marché hôtelier de la région de Montego Bay. Leur pouvoir est donc faible. 

La grande majorité des touristes dans cette région viennent d’Amérique du Nord et d’Europe. 

Ces clients sont prêts à payer pour des hôtels de luxe dont le coût est plus faible que ceux de leurs pays d’origine.

Ce type de touristes privilégie l’expérience et le confort. L’hôtel facturera des prix plus élevés que la moyenne pour offrir un service de qualité. Le pouvoir de négociation des clients n’est pas mis en cause. 

Force #4 :  Menace des nouveaux entrants – Moyenne intensité

De nouveaux hôtels resort peuvent apparaître sur la région de Montego Bay. Nous avons l’avantage d’être déjà connus sur le marché et référencés sur les plateformes de voyage. Notamment le célèbre TripAdvisor où l’hôtel apparaît dans le top 3 sur la recherche “hôtel Jamaïque”. 

De plus, les meilleurs emplacements en bord de mer à Montego Bay sont déjà pris. Il y a donc une forte barrière à l’entrée sur ce marché. Toutefois, 15 000 chambres d’hôtel supplémentaires seront disponibles d’ici 2021-2022 en Jamaïque. Il est important de garder un œil sur cette évolution.

Force #5 : Menace des produits de substitution – Moyenne intensité

Dans notre cas, les produits de substitution sont les plateformes de réservation de logements privés. AirBnb, les maisons d’hôtes et compagnie… Ces concurrents indirects de l’hôtellerie sont nombreux. 

Cependant, ils sont peu à proposer une vue sur mer et n’offrent pas de piscine. Mais le point de différenciation le plus important est la formule “All inclusive”. Le type de touristes qui se rendent en Jamaïque ne veulent pas perdre de temps avec la cuisine et les autres tâches quotidiennes. Ils veulent également un accès rapide à la plage. 

Toutefois, le ministre du tourisme jamaïcain a souligné que les nouvelles tendances qui se développent dans le domaine au niveau mondial ont pour conséquence la croissance du nombre de voyageurs à la recherche d’expériences “authentiques » lorsqu’ils visitent des destinations. 

Il a indiqué que les 55 000 touristes qui ont visité la Jamaïque en 2017 ont réservé via Airbnb, contre 35 000 en 2016. Il faudra donc être vigilant.

En présentant ce genre d’éléments au cédant de l’entreprise que vous recherchez, je peux vous assurer que votre dossier gagnera de très bons points ! 

Vous serez perçu comme un candidat impliqué et sérieux grâce à ce diagnostic externe.

À votre tour désormais ! 

Je vous propose de réaliser cet exercice en le transposant à votre projet de reprise ou de création d’entreprise. 

Ça vous tente ? 

Cela vous ouvrira les yeux sur de nombreuses opportunités ! 

De mon côté, je répondrais évidemment à toutes les questions que vous avez sur le sujet du diagnostic externe d’entreprise !

N’hésitez donc pas à les poser directement en commentaires 🙂

Le diagnostic externe est un point crucial pour votre entreprise.

C’est la raison pour laquelle nous avons un module dédié uniquement à la réalisation des diagnostics dans notre formation Reprise d’Entreprise.

Une Formation dans laquelle vous apprendrez également à :

• Trouver la bonne entreprise à reprendre
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• Et j’en passe… On garde un peu de suspens 🙂 

Le tout avec l’accompagnement d’experts en reprise d’entreprise tels que Sébastien Dunod, Maxime Delannoy ou encore Matthieu Bataille. 

Pour info, notre formation Reprise d’Entreprise est subventionnée par le Fonds Social Européen.

Cette subvention nous permet de prendre en charge à 100% le coût de la formation pour les 100 premiers Franciliennes et Franciliens qui désirent soutenir leur territoire en explorant la reprise d’une entreprise !

Aucun reste à charge, aucune excuse donc 🙂